La nueva estructura del conocimiento

Estamos en un momento fascinante de cambio en la mentalidad de la empresa, no solo a nivel estatal, sino mundial. Conceptos que hace diez años no solo no eran cuestionados sino que ni siquiera se planteaban son en estos momentos los temas más decisivos a los que se enfrenta la empresa actual. El nuevo modelo gerencial nos ofrece también un nuevo patrón de gestión de los recursos humanos. Este nuevo paradigma establece a la persona no ya como el recurso más valioso de la empresa, sino, como cualquier otro recurso de generación de valor, el de más difícil sustitución.

El papel que interpreta el gerente en una empresa no es aquél de “ordeno y mando”. Nunca antes una filosofía de gestión había sido más contrapuesta y rechazada. El gerente suele saber menos que los mandos intermedios que le reportan. Y eso no es un problema. O no debe serlo. Si el gerente debe instruir a sus empleados directos estos no aprovechan su máximo rendimiento. El trabajador debe ser parte de las decisiones que luego serán implementadas, no un mero receptor pasivo de ellas. La labor del gerente debe servir de motor para la búsqueda de soluciones efectivas y menos costosas para la empresa. Y la labor del trabajador del conocimiento ha de ser la de proveer dichas soluciones.

El gerente no es un capataz. El gerente es un motivador y un coordinador que gestiona las áreas de especialización de los mandos intermedios y las unifica para la toma razonada de decisiones. Y los mandos intermedios disfrutan de una razonable autonomía de actuación que les permite llegar a la excelencia laboral, ya que son los mejores especialistas de cada área. Ya no es el gerente “el que más sabe”, sino el facilitador de procesos y resultados.

Y existen dos áreas en las que el rol gerencial se ve plenamente modificado. Por una parte, el error forma parte del proceso normal de funcionamiento de la empresa. El error es la base sobre la que se aprende y sobre la que se adquiere la experiencia. Ya no es una cruz sobre la actuación de un subordinado, sino que es un medio más de aprender dentro de la organización. Por otro lado, directamente enlazado con el concepto anterior, desaparece el miedo como método de gestión. El miedo no es el medio para conseguir el aprovechamiento óptimo de los recursos de un trabajador, aun cuando éste sea un poderoso factor para conseguir rendimientos ni siquiera esperados. Porque el miedo tiene una peligrosa vertiente negativa, ya que reduce la visión global y se focaliza en las acciones que puedan disolver la amenaza. El nuevo papel del gerente es el de guardián de la confianza y la seguridad de su equipo.

Asimismo el cargo ya no influye igualmente sobre el resto de los trabajadores. Los trabajadores del conocimiento son los herederos directos de los responsables de recursos humanos, pero no asumen los mismos roles, ya que, en la nueva estructura, van a tener que tratar con otras personas, otros cargos que son de igual o superior importancia para la empresa y para los cuales la jerarquía no debe suponer un obstáculo a superar sino un nuevo modelo de relación a aplicar, en el que se deben establecer otro tipo de relaciones que no sean jerárquicas, sino de colaboración y compromiso. De ahí que los nuevos responsables de recursos humanos deban disponer de una serie de competencias relacionales que hasta hace poco tiempo no eran precisas.

La gestión por competencias pasa a convertirse en un canal continuo de colaboración y relación entre los trabajadores y la empresa. La empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Sabemos que la tecnología avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier acción emprendedora depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. No debemos olvidar que estamos en una época en la que la mayor ventaja competitiva de una empresa ya no puede encontrarse sino en la capacidad de los trabajadores y la empresa para adaptarse al cambio continuo. Las tecnologías son muy similares, por no decir idénticas y los mercados se segmentan cada día más hasta convertirse en muchos casos en “segmentos de uno”.

Y la principal consecuencia de todo esto, además del nuevo papel de la figura del gerente, es el planteamiento de un nuevo sistema de formación profesional. El modelo tradicional de transferencia de contenidos entra en crisis, al igual que la adquisición de experiencia y de conocimiento en el puesto de trabajo. El aprendizaje se efectúa en diversos momentos, bien por la aplicación de experiencias anteriores, bien por la reflexión y el debate generado a raíz de un problema o situación nuevos.

Leonard Mertens sugiere los siguientes elementos críticos en la aplicación de la gestión por competencias en la empresa:

1. El tema de la transferibilidad de la norma de competencia. Como regla, se puede formular que cuanto más transferible es la norma, menor es el costo de la sociedad para formar y adaptar al individuo a situaciones cambiantes, pero mayor es el costo para la empresa para formar a la persona en las necesidades específicas de su organización.
2. El tema de la exigencia de la norma. Cuanto más elevado sea el nivel de la exigencia de la norma, más efectiva podrá ser para las empresas, pero menos será su alcance por parte de la mano de obra en el mercado de trabajo y más costosa su preparación.
3. El tema de la competencia entre empresas. Ser una de las empresas que establecen la norma tiene la ventaja que las señales en el mercado de trabajo se acoplan más a sus necesidades, pero también permite a los competidores conocer sus bases de ventaja competitiva relacionadas al factor humano.
4. El tema de la enseñanza individualizada. El tiempo de aprendizaje será menor cuanto más individualizada sea la enseñanza, aunque esto se relaciona inversamente con el costo.
5. El tema de la participación de los trabajadores-sindicato en la identificación y administración de la norma. La participación de los trabajadores y sindicato en las competencias forma parte de una estrategia de movilizar y potenciar los recursos a disposición de la empresa.
6. El tema de la autonomía del trabajador. Se supone que cuanto más autónomo, en lo referente a responsabilidades, es el personal, más estímulos tiene para aprender. Sin embargo, la autonomía en las empresas en América Latina no es parte de la cultura laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situación de autonomía controlada.
7. El tema de las relaciones laborales. Siendo la competencia un concepto directamente ligado con el desempeño, el trabajador lo ubica con mayor facilidad en el ámbito de las negociaciones sobre salario, con lo que se introduce en las competencias no sólo una dimensión de negociación social sino también de tipo económico. Esto puede generar una reacción adversa por parte de los empresarios, si ellos no tienen una visión proactiva en la gestión de los recursos humanos.
8. El tema de la heterogeneidad. La competencia difícilmente satisfará el total de las necesidades que demanda la organización en todo momento. Hay una contingencia, producto de la diversidad de las organizaciones, de la complejidad de las estrategias de innovación y de operación, de las situaciones no previstas, que hacen que el desempeño esperado corresponda sólo parcialmente con la competencia genérica del sector.
9. El tema del subempleo y/o sector informal. En las referencias obtenidas en competencias laborales no se tiene desarrollado este aspecto elemental en el mercado de trabajo del subcontinente latinoamericano. Parece que la competencia laboral se circunscribe solamente al mercado de trabajo formal, lo que corresponde a una visión de los países industrializados en tiempos pasados. Para los países en vías de desarrollo se requiere complementar la visión de competencia laboral hacia ese segmento del mercado de trabajo.
10. El tema del empleo. En pocos modelos de formación por competencia se introduce explícitamente el tema del empleo, con excepción de Canadá con sus consejos sectoriales. Es decir, el empleo se concibe como un derivado de una mejor ocupabilidad que la competencia conllevaría y no a la competencia como uno de los factores que, en articulación con varios otros, permite el acceso al empleo.
11. El tema institucional de la burocracia. Hasta qué punto el Estado tiene que intervenir y en qué momento en la trayectoria del modelo de competencias laborales. El Estado puede participar como promotor, impulsor y coordinador, pero existe el riesgo de que el sistema de competencia laboral se convierta en una dependencia gubernamental burocrática sin mayor trascendencia. Las opiniones expresadas por los analistas dependen mucho de las experiencias vividas; en casos donde hay una intervención mínima del Estado, por ejemplo EEUU, se proponen que ésta sea mayor; al contrario, en casos donde su intervención es fuerte, por ejemplo GB, se piden una menor intervención. Se colige que el camino óptimo es un punto intermedio entre ambos extremos.
12. El tema del costo. La normalización, y especialmente la certificación, conlleva a un costo que no siempre la empresa estará dispuesta o en condiciones de pagar. A diferencia de un ISO 9000, donde el costo del proceso de certificación está directamente ligado con la perspectiva de un mejor acceso a un mercado de productos, siendo la certificación una condición de entrada, la relación costo-beneficio de una certificación laboral en un principio está solamente ligada a la gestión del personal dentro de la empresa. En la encuesta entre 123 empresas en Reino Unido, el costo por persona del proceso de implementación de una gestión por competencia laboral, y que no necesariamente incluye a la certificación, fluctuaba fuertemente entre las organizaciones, concentrándose en el promedio de 11 a 100 libras por persona.
13. El tema de la exclusión social. Si bien esto tiene que ver con varios de los puntos antes señalados en torno al mercado de trabajo, guarda también relación con la construcción misma de la norma de competencia. La identificación de atributos que permitan un desempeño superior puede dejar fuera del análisis a los menos competentes. Por otro lado, los menos competentes tendrán su propia manera de ver las disfunciones y las vías de superación personal.

A modo de conclusión, podemos afirmar que la sociedad del conocimiento tiene que ser el futuro y todo tiene que pasar por mejorar la competitividad para aumentar la productividad; debemos ir de la mano del capital humano, la inversión en formación y la innovación.